2015年是不平凡的一年,也是对于众多企业和CFO们极其重要的一年。经济形势回落的压力如何化解、“新常态”下企业如何寻找新的发展方向成为了企业CFO们重点关注的问题。
  广东深圳作为改革开放的前沿,每每对产业格局的变化、经济发展的调整嗅觉更为敏感、体会更为真切。而在刚刚闭幕的十八届五中全会上,实施网络强国战略、推进实施“互联网+”行动计划、发展分享经济、实施国家大数据战略 几大热点顺势抛出,又给了企业主们新的期待,企业转型被提上首要议程。
  企业转型不是一个空泛的主题,而是需要思考如何执行的具体问题;它不单单属于CEO及顶层管理者,更属于每一个企业建设者,财务人员和财务系统自然也属于其中。作为企业发展坚实的后盾,财务如何助力企业转型?如何用财务的方式挖掘企业的潜力?如何创造更大的价值?这些传统财务缺失的部分,已经成为新经济与信息化时代下CFO的首要之责。
  11月25日,前华为技术有限公司集团财务总监、百事(中国)投资有限公司财务总监兰桦在高顿财务培训主办的“深圳名家讲坛”上表示:集团性企业在企业转型的过程中,构建成熟的财务管理体系非常重要,这在公司运营活动、战略决策、法律依据等多方面都占据着举足轻重的地位。

  6大挑战
  兰桦认为,在经济形势变化巨大的今天,集团性企业面临着很多的挑战,这些变化和挑战促使企业迫不得已做出一些变化。而在企业外部环境和内部运作方式上都出现非常大变化的情况下,很多原有的管理体系不再适用,企业需要一个新的载体来承担新环境下企业管理的重担。而这个全新的载体就是财务管理体系。
  目前集团性企业面临的挑战主要包括6个方面,它们分别是互联网趋势、新常态经济环境、资本全球化、技术的进步、商业模式的日益创新和新生代进入就业市场。
  互联网时代是这两年非常火爆的一个话题,它不仅催生了很多新的巨头,更是创造了很多新的商业玩法和商业规则――适应互联网时代变化的企业都活下去了,而不适应这种变化的企业都遭到了时代的抛弃。
  但兰桦却对互联网有不一样的观点和认识,她始终认为互联网不是一个具体的产业,而更像是交易方式和连接方式的改变,通过改变人和人产生关系的方式,互联网给企业经营方式带来的改变是前所未有的,涵盖管理体制、方法和手段。而在互联网时代下的经济新常态意味着什么?意味着不管是什么样的产品和服务,都要求相比原先上一个档次,要进行变革,要适应市场和消费者全新的需求。
  第三个挑战就是资本全球化。随着交易壁垒的开放和金融融合程度越来越高,资本全球化是一个已经正在发生的命题。未来资本的全球流动会对一个国家的经济产生非常大的影响,而对于企业全球化经营带来却是极大的便利。随着经济水平的提高,技术也在不断进步,技术的进步不但促成了生活方式、交易途径的进化,更促成了管理理念和工具的进化,还有就是商业模式的日益创新。
  最后,新生代进入就业市场,给企业带来的是整体管理文化上的天翻地覆。兰桦认为,一些适用于40后、50后、60后、70后甚至是80后的管理方式,随着90后和未来00后进入企业已经不再适用,这给很多企业的管理者带来的极大的困扰。新生代进入就业市场对于组织团队的管理者提出了很高的要求,包括财务管理岗位在内的任何管理岗位都应该是一个专业的岗位,管理者必须是一个全能的人,才能成为能带领团队的优秀管理者。
  2招制敌
  面对这6个方面的挑战,企业需要适应、甚至主动做出变化,包括经营策略上的变化和随之而来的管理变化。兰桦认为,这些变化也是主要体现在多个方面。
  第一个就是企业不能再扮演单一的设备和服务的供应商角色,而应该成为一个解决方案的提供者。
  互联网时代有一个很火的词叫“生态”,在生态里服务和产品都应该是一个完整的价值链闭环――消费者使用完一个产品或服务,企业就应该想到消费者下一个需要的是什么,并能通过产品和服务链条消除这两个步骤之间的成本。单一提供产品和服务已经没有优势,兰桦认为企业需要把技术集成到一起,并且按照客户的需求提供价值。她以当时华为的情况举例,认为这是一个非常辛苦但非常有价值的改变。
  第二个变化就是企业应该从中国本土经营向全球化经营转变。市场的开放就意味着企业会面向更多的市场,但也会面对更多的竞争者。
  但走出去意味着更多的变化,比如单一法律主体向多法律主体经营的转变。兰桦介绍,财务工作中面临多法律体系对于企业来说是一种很多管理者都没有意识到的隐性风险,有的时候一个规定就能把企业的所有成果都吃掉,所以财务人员必须适应、熟悉、了解、熟练运用和操作不同国家的法律体系。除了法律主体变化,还有员工队伍文化背景的转变、互联网等新兴技术引发的商业模式改变、传统组织及岗位不能满足业务发展需求的改变等等。
  在兰桦看来,正是这些挑战和变化,很多企业面对业务扩大到全世界,原有的直线管理模式已经不再适应企业发展的需要,企业需要一个全新的管理载体,这种载体就是财务管理体系。
  企业的技术体系是对公司所掌握所有资源的进行分配的体系,而预算体系承担的是资源分配的责任,也就是说只有财务管理体系能贯穿企业的整体运营,同时只有财务管理工具可以将公司资源精准分配到战略决策项目中、只有财务会计报告及凭证可以作为责任追索的法律依据。
  在财务管理体系下,数据的集成在很大程度上帮助财务体系引领了整个企业的经营管理。在新环境的企业转型中,尤其是集团化企业转型中,可以看出建立财务管理体系的重要性。在企业集团化、业务覆盖全球化、产品多样化、销售管理区域化、管理数据集成化的今天,企业治理有效性和及时性更加依赖于财务管理体系构建。

  4个维度
  那么如何搭建财务管理体系?兰桦在分享中提到了建设财务管理体系的四个维度,包括组织机构、流程和制度、人力资源和IT系统。
  组织机构包括多层次的运营支持、集中控制的会计核算和事中控制机制以及事后审核检查机制;人力资源包括人力资源的共享、专业化的业务技能;流程和制度包括统一规范的顶层制度和标准的业务流程;而IT系统包括集成的、适应未来发展的IT系统。
  兰桦举例到,顶层制度设计就是财务的管理政策,包括了很多东西,比如说企业在不同国家的业务、尤其是跨国的业务要遵守怎样的会计准则,这个要在财务管理政策上确立。
  对于一个成熟的财务管理体系,兰桦认为财务管理体系包括会计报告体系、财务管理的体系、内控内审的体系,还有一个就是资金管理的体系。
  会计报告体系的主要问题就是财务报告的合规性,目前主流的集团型企业都是以共享中心作为实现的载体,及时提供满足法律要求、准确、完整的经营数据及财务报告,并由集团集中管控。
  兰桦认为,财务报告合规性还要遵循“四个统一”,包括会计科目报表的统一,即明确集团的会计科目定义能保证报表体现的数据的真实性;财务核算制度、原则的统一;IT的数据结构要统一;与服务业务的统一等等。
  而内控体系的搭建基本就是以流程为载体,在企业转型的时候从职能管理到流程管理,流程关系把所有的业务活动都列在这里,然后再来根据业务活动指派到不同的职能部门,再分解到各个不同的工作岗位上去做,这是企业财务管理中革命性的改变。
  建立财务管理体系,要建立符合各国要求的财务报告体系,要建立会计核算及财务报告ERP系统及会计岗位操作指导,还要建立基层财务服务组织为业务单位提供及时的专业服务。
  注:此文总结自深圳名家讲坛兰桦女士现场分享,因部分内容不宜公开,详细内容请关注后期由高顿财务培训推送的现场视频重播,微信号:gfinance

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