导读:预算管理改进是一个系统的工作,涉及到企业的各个方面,还有一些重大因素在预算管理职能范围外。
  “预算失灵”的根源:“钱”和“事”脱节
  讨论“预算失灵”的根源可以从预算编制入手。如今,在企业运营中,预算编制过程更多是资源使用部门(一般为业务部门)“我能争取到多少钱”和资源配置部门(一般是财务部门,往往挂在“预算管理办公室”甚至“预算管理委员会”的名下)“我能给他们多少钱”之间的“博弈”过程。但这个过程中,由于业务部门不知道财务部门预算的“大盘子”,财务部门也不清楚业务部门哪些支出、多大的支出是合理的,博弈双方信息不对称加上这中间缺乏一种合理的判断标准和有效的管理机制,导致这种“博弈”耗时无效,甚至阻碍了企业正常的资源配置。
  问题出在什么地方呢?核心在于“钱”和“事”脱节:“管钱的”(财务部门)不知道钱花在什么事上,或者不知道这些事该不该做,或者不知道该做的事应该花多少钱;“管事的”(业务部门)往往更多从争取资源出发,为预算而预算,而不是从业务需求出发确定所需的资源;同时各部门、各业务单元各自申报预算,缺乏一个“归口部门”来对业务需求(“事”)的合理性进行判断的有效机制。在这种情况下,“事”和“钱”必然是两张皮,预算必然难以起到资源配置的作用。
  在企业管理中,预算管理的发展已经源远流长,形成一套系统完整的理论体系和方法工具,企业管理人员也做了很多探索以解决“预算失灵”问题,但是效果往往不尽如人意,究其原因,很大程度上在于没有将系统的理念方法转化为可操作的行之有效的实践,即还处于“有想法,没办法”的阶段。
  “先事后钱”的六个关键环节
  这个框架从“确定合理的事”开始(这是战略回答的问题:做正确的事),进而将合理的事明确、具体化(通过业务工作计划来实现),最后将具体、明确的事作为编制预算的依据,完成“从事到钱”的转化。
  一、“事”怎么确定?有效的预算编制从明确“要干的事”开始,“要干的事”由公司要实现的目标以及实现目标的途径决定。有效的战略规划制定了公司的目标以及实现目标的途径和战略举措,以此为依据,各业务单位和部门将之进一步细化为业务计划,便可以成为可操作的“事”,构成编制预算的依据和基础,这就涉及到管理流程的衔接。现在很多公司都在推动“战略驱动资源配置”,但往往停留在理念上,其原因在于“战略举措”离可操作的“具体的事”还有相当的距离。
  在具体业务计划编制中,有大量的部门工作(特别事一些日常性工作)难以在战略规划中体现。 为此,业务计划可以分为两个部门:一个是战略性的工作,来之于对战略规划中与部门职责相关内容的细化和分解;一部分是日常性工作,主要是一些常规的、例行的一些工作。将两部分内容整合起来就是一个相对完整的业务计划,可以作为预算编制的重要基础。
  四、怎样“从事到钱”:这个环节是对整个框架中的“核心关节之一”。只确定了“事”如果没有相关的费用、成本依据(“这事该花多少钱”),即使再明确、再具体的事也不能转换为预算。因此,必须明确活动的成本驱动因素、费用标准等等。在实践中,从可操作的角度,一些客户的做法可供参考。一种是“横向类比”,即“有例依例,无例比附”,及在管理基础相对粗放的公司,确定一个事要花多少钱可以根据以前的“类似情况”(“先例”)作为依据(何为“类似”也是一个比较专业的问题,需要归口部门判断)或类比,制定这件事的预算,有点类似英美法系的“判例法”(先前判例也可以成为后案依据)。 但可以提出一个要求,对确实类似的事项,预算费用从原则上说应该逐年下降。一种是“纵向分解”,将一件事层层向下分解,一直到“业务活动”这一层面,根据业务活动的费用驱动因素确定各活动的预算,在层层向上汇总,确定这件事的预算。这需要比较精细的管理,也公司对管理基础提出了要求。公司可以根据自身的管理基础,选择合适的确定方法。 但不管用什么方法,平时加强核算,积累数据,总结规律,都是做好预算的重要基础。
  需要特别说明的是,虽然大家都认识到预算管理不仅仅是财务部的工作,各业务归口部门必须在预算管理中起到重要的业务把关审核作用,但在实践中却往往难以落到实处。解决这个问题有两种途径,一是在组织机构中建立责权挂钩的机制,将在预算编制和将预算审批的负责人与预算执行中的审批人的角色统一起来;将预算超支事项和预算节约事项与相关的部门负责人及业务归口部门负责人直接挂钩;二是在流程控制上强化业务部门的作用,在预算审批中,需要进行部门预算和业务功能两种口径的核实;实际与预算数据的差异由业务部门而非财务部门解释。这样可以通过明确职权,优化流程,提高业务部门负责人对预算工作的重要性的认识,真正发挥对“事权”的业务把关作用。
  企业预算管理提升的抓手
  1. 改进工作首先从理顺管理流程入手,从各项管理工作的先后关系确保“战略规划驱动业务计划,业务计划驱动预算编制,绩效考核支撑总体目标”,调整了公司的“历史沿革下来的管理日程”,即提前开始规划编制工作,确保预算编制和绩效计划开始前有一个比较合理的规划、计划作为核心输入;
  3. 在预算编制中,要求做到预算科目和工作事项的“有效映射”:即先从某个事项出发,根据事项的成本费用驱动因素确定各项费用,再将这些费用按财务会计的要求按科目进行归集,完成从实现“工作计划”到“财务报表”的转换。 这个改进是最具挑战性的工作之一,也是成功的关键。如果这项工作未能有效开展,战略驱动预算也必将流于形式。
  5. 要真正落实这些管理改进,在运作机制上需要进行适度调整。 比如,要建立规划部门、业务部门、财务部门以及绩效考核部门的“部门联动关系”,这往往需要公司级老总或副总作为总协调人;在组织职能上做相关调整,如增加规划部门的业务计划职能,特别强调归口业务部门的“业务把关”职能;在各业务部门委任一个兼职的“预算联系人”,做好前期的培训和推介工作…..等等,一句话,任何合理的方案不会“自动自发”开始运作,需要开展大量的推广工作,需要有效的机制保障。
  当然,预算管理改进是一个系统的工作,涉及到企业的各个方面,还有一些重大因素在预算管理职能范围外。但如果我们能够抓住“事权”和“财权”相结合的各个关键节点,就能够使预算在资源配置中发挥更大、更合理的作用。 文章来自()

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